中国汉字博大精深，“混改”其实包括了两个层面的内涵：一是产权重构的问题，如何对国有资本进行提质，达到混合所有制的最优效果，其实是对股权结构的划分；二是治理优化的问题，怎样才能形成有竞争力的现代企业制度，从而激发国企活力。当然，并不是所有国企都必须混改，而是优先推进处于充分竞争领域的商业类国有企业（例如医药、制造、地产、电子等）进行混改。

对任何一家参与混改的国企而言，都不是一蹴而就能实现的，而是一个渐进性的过程，在这个过程中关键要处理好三对关系：

对国企而言，寻找哪些靠谱的非公资本“入伙”，进而达到双赢甚至多赢的局面，是混改的重要前提。因此，战投的选择必须基于国企自身的实际发展需要进行研判。一般而言，需要把握“三源”要素：一是财源——有没有资金实力，能不能从资金及资本层面让国有资本“锦上添花”；二是资源——有没有资源整合力，能不能提供充分的资源（产业、土地等）支撑，从而有效弥补国企的短板；三是客源——有没有市场影响力，能不能加速业务的市场布局。只有审慎选择，才能尽可能达到“珠联璧合”的效果，进而变“外人”为“家人”。

国家层面出台的相关文件鼓励通过员工持股等方式让员工以“主人”身份参与企业管理，但并不是一种全员激励的概念，而是针对高管层、技术人员及其他对企业发展有重要贡献的骨干人员进行的“部分激励”。因此，对于“骨干”的标准界定至关重要。被激励人员的比例也需要根据混改企业的实际进行合理设计，通过对目前已施行混改的国企案例的扫描，10%是一个普遍认为的最佳比例。有奖也要有罚，但是除了一些混改单位出台的干部考核机制中涉及到淘汰的条件，目前基本上未对如何淘汰做出明确规定以及实际动作。

混改的终极目标之一是建立符合市场规律的现代企业制度，特别是职业经理人机制的搭建。但是，混改后的国企在经营架构上有一个前提和基础——党的领导，即党委会在重大事项（把方向）、企业党建（聚心气）、重要任免（“抓”干部）上做决定。党委会把事务层面的决策权与执行权下放给了董事会、经理层，从而做到专业的人做专业的事。而职业经理人通过市场化的选聘、任用、激励与退出，把适合的人才真正留下来，共享企业发展利益。

混改的底层逻辑

混改的出现其实是“天时、地利、人和”的产物，是国企解放生产力的有效途径。经历了四十余年的岁月洗礼和沉淀，混改既是一种“摸着石头过河”的探索，也是一种“百炼成钢”的蝶变，用变化诠释着中国特色的经验和做法。

混改在中国经历了这样四个阶段：

国企混改的发展历程

不难看出，混改在不同阶段有不同的侧重点，也有不同的政策倾斜角度。整体来看，国企通过混改主要发生了三个方面的变化：

早期的绝大多数国企，国家对其资本拥有所有权或者控制权。虽然“一股独大”具有决策的效率优势，但是却掩盖不了执行上的低效和体制上的僵化乃至创造力的瓶颈。自20世纪90年代起，国家层面开始允许国内民间资本和外资参与国有企业改组改革。经过几十年的混改，“一股独大”的局面已经被打破，越来越多的非国有资本为国企“输血”，大股东、股东会和董事会不再是“一个面孔”，改制后的企业法人治理结构更加健全。

例如，中国联通集团混改后，原控股股东联通集团持股由62.74%缩减至36.7%（仍是控股股东）；中国人寿、腾讯信达、百度鹏寰、京东三弘、阿里创投、苏宁云商、光启互联、淮海方舟、兴全基金和结构调整基金将合计持有中国联通约35.18%股份。这种结构使得混改后的新联通没有完全控股方，新的治理结构在某种程度上助推了联通2018、2019年业绩的上升。

国企普遍存在业务庞杂的“副业病”问题，一是基于国资背景的他们有能力在多个领域布局，二是企图通过提前占位抢占市场份额。因此，我们看到很多国企横跨多个领域，从基建到化工，从食品到医药，甚至放在副业上的精力超过主业，由此也带来了大而全但不专的弊病。十三届全国人大二次会议明确要求国有企业要做强做精主业和实业，在政策引导下，国企开始“瘦身健体”，从自身条件出发逐步减去非主营业务的包袱和风险。

例如，中粮集团立足国际大棉商定位改组专业化公司，逐步退出非核心业务（包括巧克力、方便面、羊绒、木材、利海船务等），聚焦粮油核心主业，并且明确了对粮油糖棉核心业务投资实施“三个优先”战略。在2016年全球粮油市场低迷的背景下，中粮集团逆市增长，超额完成当年的预算目标。

国企一直以“铁饭碗”的优势著称，也是吸引人们争先恐后进入国企的原因之一。由于一直以来没有建立市场化的薪酬制度，国企在人员激励上的效果并不如人意。一是国企的薪酬曲线往往比较平缓，各层级之间薪酬差距小，有“平均主义”之嫌；二是薪酬与贡献脱钩，特别是国企高管与同等规模的民企高管在收入水平上存在较大差距；三是模糊的薪酬制度让国企干部背负了“亦官亦商”的枷锁。因此，国企混改通过员工持股、超额利润奖励、项目跟投等方式逐步实现国企内部的“按劳分配”。

例如，山东交运集团在混改中同步实施了员工持股计划，核心团队和骨干180多人组成了四个员工持股平台，入股山东交运，员工持股平台按照与战略投资者同股同价的原则出资2.04亿元，占混改后集团30%股权。用30%的上限比例（《关于国有控股混合所有制企业开展员工持股试点的意见》明确规定国企员工持股的总量不高于30%）的最大程度地激励企业核心员工，将企业利益和个人利益绑定。

2018年之后，混改将向何处去？

“世界上唯一不变的就是变化”，事实上，混改的方式和内容一直在变。我们认为，2018年是中国国企混改的转折之年，可以用“水深火热”来形容。“水深”其实是指混改已经进入到深度攻坚阶段了，需要大破大立，破除传统的思维、破除已有的条条框框；“火热”是指越来越多的国企加入到混改队列，有404家入选企业名单（224家央企子公司和180家国有骨干企业）进入混改试点，这是2014年以来覆盖范围最广、数量最多的混改企业名单。新一轮的混改将重心放在“改”上——如何通过内部治理框架的完善去提升国企效益，让进入的民间资本有同等的话语权。

历年央企混改试点数据

未来已来，对参与混改的国企而言，有哪些新的机遇呢？

如果说“老基建” （铁路、公路、港口设施等建设项目）的核心成果是让中国城市面貌焕然一新，那么“新基建”（5G基站建设、特高压等七大领域）则将为“数字中国”、“创新中国”建设打下扎实的“地基”。当然，“新基建”不是无中生有，而是在“老基建”的基础上做了数字化的“加法”。因此，对深耕“老基建”已久的国有企业而言，具有切入“新基建”领域的先发优势。不过也要客观看到，在5G、人工智能、工业互联网、大数据领域，民企早已成为拔得头筹的佼佼者，甚至是“国家品牌”、“国家力量”的代表（例如华为、腾讯）。

因此，新基建给国企混改带来的机遇和变化包括两个方面：一是相关领域的国企会更加主动的去寻找新基建的龙头/大型民企，并且在混改中给民企更多的话语权（让渡部分利益，体现在股权分配上，例如放弃自己的控股权），在专业领域民企带着国企“玩”；二是国企自身会更加主动地抓住存量产业上的增量机会，用数字化武装自己，借混改之机在自身的产业升级上下足功夫，勾画新的产业版图。

 “开放”一直是倒逼国企改革的助推器，尤其在多数民营企业技术和经济实力不足，以及民营资本政策被限制的情况下，国企成为了中国“走出去”的中坚力量。一方面，对于发展中国家的一些新兴市场存在空缺尚待填补，中国的技术和产品具有相对优势，国企有条件和能力去抢占这些市场；另一方面，随着“一带一路”战略的深入推进，国企已经成为绝对的“门面担当”。（截至2019年，国企已在“一带一路”沿线承担了3116个项目，已开工和计划开工的基础设施项目中，国企承担的项目数占比达50%左右，合同额占比超过70%）

“走出去”倒逼国企在混改过程中可以做一些在政策允许范围内的新尝试：一是收并购外资企业，通过吸引海外资本，实现在海外市场（特别是“一带一路”沿线）的战略布局，落地时往往通过合资、合作的方式建立新的项目和公司，需要结合当地的法律制度对企业组织架构进行调整；二是与外资的合作要求国企在混改中需要建立一套更加灵活、具有国际化特色的治理机制，例如外籍职业经理人的选聘；三是加强与相关行业的海外企业及资源方的联系，例如建立战略联盟、产业联盟，进而提升国有企业的国际化企业形象与国际知名度。

国企混改是有边界的，需要在明确的政策范畴内施行。近两年，从中央到地方密集出台混改操作方案，例如2019年8月，北京市国资委出台《关于印发<市属国有企业混合所有制改革操作指引>的通知》；10月，国务院国资委出台《中央企业混合所有制改革操作指引》；2020年4月，湖南省国资委出台《湖南省国资委监管企业混合所有制改革操作指引》；国资委《国企改革三年行动方案》也即将出台。“路线图”为各级国企混改指明了方向和节奏，与之前的混改文件相比，新的政策又将为国企带来哪些契机呢？

一是加速混改向垄断领域深化，对于煤、电、油等源头性垄断行业的国企而言有望实现改制突破（针对其中的竞争性环节）；二是加速相关领域的国企重组，特别是受疫情影响较大的航空、交通、旅游、零售等行业可能在2020年迎来重组整合大潮；三是加速试点政策的普适性，试点政策不再是试点专利，适用全体国企，有适度创新突破空间。